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门店维修-”这个时候张心波考虑扩张门店-唐山联合资讯

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與此同時,張心波分享,團隊的執行能力、學習能力、協作能力和凝聚能力是京心達最看中的四個方面,所有培訓和激勵也都是圍繞從四個角度出發。

對於AC汽車最開始的疑問,如何做到「一個工位單月產值15萬元」,張心波表現得非常淡然,並不認為這個數據多麼不可思議。「也就是北京車多,豪華車多,做的時間長,幾個原因加在一起。」

張心波說:「5家門店,每天進廠台次100台,單車產值平均1400-1500元,單月產值420-450萬元,平均到每個工位產值超過15萬元。」這是一個簡單的算術問題。

員工每天晚上工作到10點,沒有怨言嗎?「大家都比較年輕,來北京就是為了賺錢,不幹活幹嘛?所以大家累了也不喊累,在這裡能學到東西還能賺錢,何樂而不為?」

2008年就是那個時機,北京奧運會期間,張心波給門店放了兩個月的假,一邊放鬆心情,一邊給自己打氣。果然,北京奧運會一過,北京人口激增,車輛隨之多了起來。

與多數人的選擇類似,離開學校后張心波到4S店磨練自己的社會工作經驗,憑藉過硬的技術,一路做到技術總監,直到2006年離開4S體系獨立創業。

張心波表示:「我們就是做強線下,做好三到五公里之內的小範圍市場,做好我們的西紅門鎮。」在這個過程中,優秀店長和組長都有機會入股新門店,和公司一起經營管理和年終分紅。

這家位於北京的區域連鎖一個工位單月產值達到15萬元,AC汽車聽到這個信息的時候,專程和京心達創始人張心波通了一次很長的電話。

京心達的思路不是為了擴張而擴張,每次新開門店都是為了承載過往門店的自然流量,所以門店之間的距離非常緊密。據介紹,6家門店只用10分鐘就能轉完一圈,3號門店甚至就開在2號門店對面。

這種市場環境幫助京心達帶來更多新流量,在市場優勝劣汰的作用下,優質門店將被篩選留下來,被分配更多流量,有機會擴張更多網點。

在北京市場,市場終局比其他區域來得更快。

5家社區店之外,京心達還與另外一家維修門店共同運營一家鈑噴中心,兩家門店共享這家鈑噴中心,共同負擔成本,共同導流事故車業務,單月營收達到80-90萬元。

為什麼離開4S店?張心波說:「你在4S店,做到技術總監就摸到天花板了,再往上也做不到總經理。另外,那個時候4S店的維修保養價格太高,普通車主需要更便宜的選擇。」

與京心達不斷新開門店相反,北京市場的維修門店卻遭遇大面積關門潮。據張心波介紹,2018年下半年北京那場大火事件,導致北京三分之一的維修門店被迫關門,二類維修門店基本上被取締了。

張心波一直抱着相對傳統的心態和方式去面對市場變化,他說他們不會測算需要多少客戶,也不用軟件進行客戶管理。

這些數據是十三年積累下來的結果。

在電話中,張心波談到了他二十多年來的從業經歷,如何從一個普通的畢業生到如今仍堅守在行業中的老兵。在這個過程中,有學習,有成長,有創業,有擴張,山窮水復過,柳暗花明過,繁花似錦過,寒冬侵擾過。

這或許才是一家維修門店的根本。

在管理方面,以汽車品牌為單位,分配班組,每個班組負責自己的業務,專業的人做專業的事。「細分市場,細分技師,鎖定車型,鎖定培訓,鎖定車主,得到的結果是深度的客戶認可。」

單車產值高是京心達的特點,一個主要原因是門店大部分產值來自於奔寶奧等豪華車,據介紹,目前60%的業務來自於豪華車,剩餘的主要來自於大眾專修。

什麼是立足之本?在數據的背後,是事物的本質——到底是什麼讓維修門店在市場當中立足?

一個工位單月產值15萬在流量充足的情況下,京心達門店的一個工位單月產值達到15萬,用張心波的話來說,「一天相當於普通門店開兩天。」

他算了一筆賬。目前京心達6家門店中,4號門店是鈑噴中心除去不算,其他5家門店都是社區店,1號店800平米,2號店400平米,3號店200平米,4號和5號店都是150平米,總共27個工位。

目前,全國80%左右的維修門店都遭遇不同程度的業務下滑,根據張心波的一線經驗,他也觀察到了類似情況。不過他自己的門店並未受到負面影響,反而流量還出現增長,門店數量也在擴張。目前京心達旗下有6家維修門店,包含5家社區店和1家鈑噴中心。其中,第6家門店就在今年開張。

「當時跟我出來的兩個同事告訴我,老大,不行就別幹了,還是回車間工作吧。我告訴他們,我們有技術還怕什麼,就等一個時機。」

「我們就關心一件事,就是把客戶的車修好。客戶感覺好了就再來,感覺不好就去別的地方。體驗完之後,發現不如我們,自然就會回來。」

他選擇了一個相對較偏的地理位置——西紅門鎮——北京的南大門,帶着兩位前同事,開始了創業之路。

先熬兩年再出成績張心波是科班出身,在大學學習汽車維修相關的專業,畢業后前兩年留校任教,對自己的技術自信滿滿。

然而創業並非一帆風順,當時的西紅門鎮百廢待興,周邊小區入住不飽和,基礎設施也不齊全,雖然處於維修門店賺錢的黃金期,但門店生意並不好,就這麼熬了兩年艱難時期。

據張心波介紹,目前京心達整體毛利率達到60%-70%,凈利率達到20%,定價策略是4S店的60%,但比普通門店貴20%。

事實上,京心達並非一開始就定位豪華車專修,而是從大眾專修升級而來,在這個過程中,技術出身的張心波很注重技術培訓。

張心波從奧迪、奔馳、寶馬等車型一個個着手,先培訓維修技師,技師的技術達標之後再引入新業務。在培訓方面,張心波自己購買事故車或水淹車,通過實車拆卸安裝,不光鍛煉技術,更能鍛煉購買配件的能力,技師就這麼被訓練出來。

張心波門店的地理位置,從最開始的犄角旮旯,變成了黃金位置,讓他們的堅守收穫回報。市場變化固然是重要因素,但門店本身的技術能力,讓他們在競爭中脫穎而出。

2013年,張心波聯合店長和組長建立了第二家門店,他稱之為2號店。「2號店不是分店的形式,而是老店的分車間。我們把老店修不完的車導入到2號店,原來的組長成為店長,他自己的客戶可以帶走。」

「當時大興區變成了北京南部物流基地,所有做物流的車都找我們修車,因為我們是唯一一家大眾專修門店。物流車行駛里程高,又不可能選擇4S店,我們正好滿足他們的需求。」

為了提高客戶體驗,張心波狠抓返工率,返一次廠罰款600元。在他看來,客戶最看重的是車是否修好,而不是其他。修好車的基礎就是技術,這也是維修門店的立足之本。

他從頭講起,講到個人的創業經歷,講到行業面臨的問題。在整個講述過程中,很多事情都顯得自然而然,不禁引發思考:到底是什麼讓維修門店在行業中立足?

「我們的員工每天工作到晚上10點。」張心波補充。

但其實大家面臨的大環境相似,事情並不如表面看起來那麼簡單。

從1家到6家「2008年到2012年,這四年一直處於車修不完的狀態,經常加班到晚上12點。」這個時候張心波考慮擴張門店。

在技術能力支撐下,很多老客戶從第一輛車換到第二輛車,大部分換成豪華車,流量自然而然的傳承下來,被鎖定到門店當中。

在張心波的故事中,也許能找到些許答案。

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